{"id":73,"date":"2021-02-17T06:54:37","date_gmt":"2021-02-17T05:54:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.tcb-baumann.de\/blog\/?p=73"},"modified":"2021-03-26T15:34:36","modified_gmt":"2021-03-26T14:34:36","slug":"continuous-change-management-wenn-veraenderung-zur-regel-wird","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tcb-baumann.de\/blog\/continuous-change-management-wenn-veraenderung-zur-regel-wird\/","title":{"rendered":"Continuous Change Management: Wenn Ver\u00e4nderung zur Regel wird"},"content":{"rendered":"\n
Die heutigen Rahmenbedingungen von Unternehmen sind von einem starken und stetigen Wandel gepr\u00e4gt. Insbesondere Faktoren wie die Digitalisierung, Globalisierung, Deregulierung, Kostendruck werden als die ma\u00dfgeblichen Treiber der Ver\u00e4nderung identifiziert. Aus diesem Grund werden die sich schnell \u00e4ndernden Rahmenbedingungen oft auch mit dem Akronym VUCA beschrieben (siehe Blog vom 03.10.2019).<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Kann Change Management bei stetigem Wandel helfen?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Die mit VUCA beschriebenen Rahmenbedingungen bedeuten f\u00fcr Unternehmen, dass sie \u00fcber besonders agile Change Management-Kompetenzen verf\u00fcgen m\u00fcssen um erfolgreich den Wandel gestalten zu k\u00f6nnen. Die bekannten Change Management-Modelle erscheinen in Anbetracht der Ver\u00e4nderungsdynamik \u00fcberholt. K\u00f6nnen sie \u00fcberhaupt noch Anwendung finden?<\/p>\n\n\n\n
Grunds\u00e4tzlich gibt es nicht das Change Management-Modell als Ultima Ratio. Die verschiedenen Change Management-Modelle versuchen f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse eine Art Blaupause zu liefern. Das ist im Grunde auch hilfreich um einen \u00dcberblick zu behalten und den Ver\u00e4nderungsprozess begreifbar zu machen. Es gibt jedoch keinen Change Management-Prozess, der in jedem Unternehmen gleich verl\u00e4uft. Jeder Wandel unterliegt Einfl\u00fcssen, die individuell zu ber\u00fccksichtigen sind. Beispiele daf\u00fcr sind die Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens, branchenspezifische Begebenheiten, die Unternehmenskultur etc.<\/p>\n\n\n\n
Zum besseren Verst\u00e4ndnis werden die zwei bekanntesten Modelle bzgl. ihrer Aktualit\u00e4t kurz dargestellt:<\/p>\n\n\n\n
Das 3-Phasen-Modell von Lewin<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Das 3 – Phasen – Modell von Lewin ist ein recht einfaches Modell, was urspr\u00fcnglich nicht auf dynamische Ver\u00e4nderungsprozesse in Unternehmen ausgerichtet war. Dieses sog. \u201eModel of change\u201c lie\u00df sich jedoch in der Vergangenheit auch gut auf Ver\u00e4nderungs-Prozesse in Unternehmen anwenden, da die Kr\u00e4fte der Ver\u00e4nderung nicht allzu massiv waren. Dar\u00fcber hinaus hilft es Ver\u00e4nderungsprozesse abstrakt darzustellen.<\/p>\n\n\n\n
Das klassische \u201eModel of Change\u201c von Lewin ist in der dynamischen VUCA-Welt von heute jedoch kaum anwendbar. Zum einen wird die Unterteilung des Ver\u00e4nderungs-Prozesses in drei Phasen nicht den zu ber\u00fccksichtigenden inneren Faktoren eines Unternehmens gerecht. Es w\u00fcrdigt bspw. diese ma\u00dfgeblich f\u00fcr den Erfolg wichtigen Aspekte wie Subkulturen, die Unternehmenskultur etc. einer Unternehmung nicht. Zum anderen haben sich Ver\u00e4nderungs-Prozesse dahingehend ver\u00e4ndert, dass (entgegen der dritten Phase des \u201eModels of Change\u201c von Lewin) ein erreichter Ver\u00e4nderungszustand nicht \u201eeingefroren\u201c werden darf. Starre Aggregatszust\u00e4nde widersprechen der agilen und flexiblen Unternehmensf\u00fchrung, die das Continuous Change Management fokussiert.<\/p>\n\n\n\n
Das 8-Phasen-Modell nach Kotter<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Das Modell von Kotter ist eines der Modelle, welches mit am h\u00e4ufigsten in der Change Management-Literatur genannt wird. Es ist au\u00dferdem viel j\u00fcnger als das Modell von Lewin, wurde f\u00fcr Unternehmen entwickelt und findet aufgrund seiner Aktualit\u00e4t oft Anwendung in der Unternehmenspraxis.<\/p>\n\n\n\n
Kotter postuliert\nin seinem Werk \u201eLeading Change\u201c, dass \u00fcber die H\u00e4lfte aller Ver\u00e4nderungs-Prozesse\nnoch in fr\u00fchen Stadien scheitern. Kotter widmet sich in den acht Phasen seines\nModells insbesondere der Einbindung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und r\u00e4umt\nder Unternehmenskultur sowie den Emotionen und den internen Kr\u00e4fteverh\u00e4ltnissen\neiner Unternehmung im Kontext der Ver\u00e4nderung besondere Bedeutung ein.<\/p>\n\n\n\n
Kotter hat im Laufe der letzten Jahre selbst erkannt,\ndass auch sein Change Management-Modell auf die sich \u00e4ndernden\nRahmenbedingungen angepasst werden muss. Aus diesem Grund novellierte er die\neinzelnen Phasen seines Systems, in dem er es um sog. Beschleuniger erg\u00e4nzte,\nein flexibles internen Unternehmensnetzwerk als besonders hilfreich\nidentifizierte und das teilweise parallele Durchlaufen der einzelnen Phasen in\nbesonders agilen Organisationen als erforderlich darstellte.<\/p>\n\n\n\n
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass grunds\u00e4tzlich eine Vielzahl von Ver\u00e4nderungsmodellen existiert, wobei die beiden genannten von Lewin und Kotter zu den in der Literatur am h\u00e4ufigsten genannten z\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n
Alle bekannten Modelle sind in sich \u00e4hnlich\naufgebaut und unterscheiden sich dahingehend, dass sie die einzelnen Phasen\nunterschiedlich gewichten und die einzelnen Phasen, die den Meilensteinen eines\nProjektablaufs gleich kommen, teilweise ausf\u00fchrlicher darstellen.<\/p>\n\n\n\n
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